Nel 1980, la General Motors (GM) stava passando un periodo complesso. I profitti e le quote di mercato erano in calo. Il CEO Roger Smith decise di commissionare uno studio per capire quanto sarebbe costato riorganizzare gli stabilimenti  per produrre veicoli con design moderni.

Lo studio fece una stima di  6-7 miliardi di dollari. Con questa cifra risultava possibile procedere ad un rinnovamento solo degli stabilimenti più importanti.  Questa cifra è diventata il “punto di riferimento” di GM: tutti credevano che 6-7 miliardi di dollari fossero una spesa ragionevole e che questo tipo di intervento avrebbe garantito la loro competitività futura. Tuttavia, hanno trascurato di considerare questa cifra in modo completo e non hanno analizzato quanto questo investimento avrebbe inciso realmente sui risparmi dei costi di produzione e su un aumento diretto delle vendite. Si sono ancorati al costo, non ai potenziali benefici.

Per finanziare questo progetto, Smith ha cercato investimenti da United Auto Workers (UAW), il sindacato che rappresenta i lavoratori di GM. UAW si è ancorata alla cifra di $ 6-7 miliardi e ha insistito sul fatto che qualsiasi investimento sia abbinato a protezioni del lavoro, aumenti salariali e altre concessioni per i lavoratori. GM ancorata al costo per rinnovare le fabbriche e UAW ancorata alla salvaguardia dei posti di lavoro e delle retribuzioni sindacali. Nessuna delle due parti ha fatto un passo indietro per valutare se queste ancore fossero effettivamente allineate o ragionevoli date le terribili difficoltà finanziarie di GM.

Hanno negoziato in un vicolo cieco, entrambi ancorati su figure opposte senza prove oggettive che nessuna delle due posizioni avrebbe veramente migliorato la competitività di GM o la redditività a lungo termine. I loro obiettivi ristretti e l’ancoraggio hanno portato a un cattivo processo decisionale, con nessuna delle due parti disposta a scendere a compromessi dalle loro posizioni ancorate.

Il bias di ancoraggio si riferisce alla tendenza a fare troppo affidamento sulla prima informazione ricevuta (l'”ancora”). Nelle negoziazioni, il bias di ancoraggio può avere un impatto negativo sui risultati in alcuni modi chiave:

  • Ti ancorate all’offerta o alla richiesta iniziale dell’altra parte. Il primo numero messo sul tavolo dall’altro lato funziona come un’ancora, e quindi si effettuano solo regolazioni incrementali lontano da quell’ancora, anche se è irragionevolmente alto o basso. Finisci per negoziare contro te stesso rimanendo troppo vicino alla loro ancora.
  • Fai un’offerta / richiesta di apertura alta o bassa per cercare di ancorare l’altra parte. Se apri con una posizione estrema, è probabile che l’altro lato si ancori su quello, e qualsiasi concessione o compromesso che ottieni sarà misurato da quel punto di ancoraggio. Di solito è meglio fare un’offerta iniziale più ragionevole.
  • Alcuni numeri, come i numeri tondi o i numeri che terminano con .99, funzionano come ancore forti. Se l’altra parte propone uno stipendio di $ 85.000 o richiede una commissione del 10%, questo tipo di numeri puliti ti ancorerà più fortemente di una cifra casuale. Diffidare dell’ancoraggio su questi tipi di punti “focali”.
  • Non riesci a regolare la tua ancora anche quando ti vengono presentate prove che la contraddicono. Una volta che un numero funziona come ancoraggio, si sviluppa un “bias di ancoraggio” – una convinzione irrazionale che il numero sia intuitivamente ragionevole o giusto. Continui ad aggiustarti in modo incrementale, piuttosto che fare un passo indietro e rivalutare da una prospettiva più obiettiva.

CONTROMOSSE
  • Fai le tue ricerche in anticipo. Più conosci i risultati ragionevoli o gli intervalli di fair value, meno ti affiderai ad ancore arbitrarie. Affronta i negoziati con aspettative realistiche, non con ottimismo infondato o pessimismo irrealistico.
  • Considerare ancoraggi alternativi. Prova a visualizzare la situazione attraverso lenti diverse per generare ancore alternative che puoi quindi valutare oggettivamente per la ragionevolezza. Ancoraggi multipli portano a un pensiero più flessibile.
  • Interrogare l’ancora. Sfida attivamente i presupposti dietro l’ancora dell’altra parte o la tua ancora. Cerca prove oggettive, dati, opinioni di esperti o altri fatti che potrebbero supportare o contraddire l’ancora. La volontà di accettare che potresti sbagliare porta a un giudizio migliore.
  • Concentrati sugli interessi, non sulle posizioni. Avere una mentalità basata sugli interessi ti rende più flessibile nel trovare risultati reciprocamente vantaggiosi. Sii disposto a scendere a compromessi affrontando interessi chiave, non posizioni fisse. Cerca soluzioni vantaggiose per tutti, non solo “vincere” alla negoziazione.
  • Ottieni una prospettiva esterna. Spiegare la situazione e le ancore a una terza parte non coinvolta può aiutarti a identificare dove potrebbero essersi insinuati pensieri imperfetti o irragionevoli. Gli occhi nuovi vedono cose che ci mancano a causa di pregiudizi come il pregiudizio di ancoraggio.
  • Pratica l’ascolto attivo. Prestare molta attenzione a ciò che l’altra parte sta realmente dicendo, compresi i loro interessi sottostanti, può darti le informazioni necessarie per regolare il tuo ancoraggio e proporre soluzioni innovative. La negoziazione richiede buone capacità di ascolto.

Strategie Anti-Ancoraggio per Manager Commerciali

  1. La Regola del 48-72 ore Non prendere mai decisioni immediate su proposte con numeri significativi. Datti tempo per fare ricerche indipendenti.
  2. Il Metodo delle Tre Fonti Prima di ogni negoziazione importante, raccogli dati da almeno tre fonti indipendenti sui prezzi/condizioni di mercato.
  3. L’Ancora di Controllo Prepara sempre la tua ancora basata su dati oggettivi prima di sentire quella dell’altra parte.

Con la consapevolezza e la pratica, puoi superare i pregiudizi di ancoraggio e ottenere risultati migliori attraverso un pensiero più equo, flessibile e basato sugli interessi. La negoziazione dovrebbe riguardare la creazione di valore, non la manipolazione o la “vittoria”. Gli effetti di ancoraggio possono farci perdere di vista questo importante principio. Rimanere ancorati agli interessi, non ai punti arbitrari, porta al successo.

Vuoi approfondire questo argomento?

  • “La tua reale forza in negoziazione: la MAAN“ → Come evitare ancoraggi deboli
  • “Less is more: strategie per il potere negoziale” → Tecniche complementari
  • “Come influenzare il punto di resistenza” → Strategie di controancoraggio